Det er skrevet mye om hva et styre skal gjøre, om roller, ansvar og formelle plikter. Det er skrevet mindre om samspillet mellom daglig leder og styret slik det faktisk oppleves fra lederstolen. Etter mange år på begge sider av bordet, som CEO med et styre over meg og som styreleder/styremedlem med en daglig leder under meg, er det min erfaring at det nettopp er dette samspillet, ikke de formelle strukturene, som avgjør om et styre skaper verdi eller bare kontroll.

Et styre som bare godkjenner, gir ingen verdi

Jeg har sett styrer som bommer i begge retninger.

Noen er så passive at de like gjerne kunne vært uten styre. De får kun sakene presentert, stiller bare noen overfladiske spørsmål, før de godkjenner og går hjem. Et slikt styre legger ingen vurdering inn i beslutningene, og dermed heller ingen reell verdi. Andre bommer motsatt vei. De går så tett på driften at daglig leder mister både eierskap og handlingsrom. Styremøtene blir detaljgjennomganger, og lederen blir en utfører av styrets meninger snarere enn en leder med eget mandat.

Det verdiskapende styret ligger noe midt imellom. Det setter tydelig retning og tydelige rammer, de stiller de spørsmålene ledelsen helst vil unngå, og det holder selskapet ansvarlig for det som ble bestemt. Men de overtar ikke roret. Forskjellen på ytterpunktene og midten handler sjelden om kompetanse. Den handler om rolleforståelse.

Hva en daglig leder faktisk trenger fra styret

Det en daglig leder trenger fra styret sitt er som oftest ikke flere detaljspørsmål, men heller tre andre ting.

Det første er tydelige forventninger og rammer. En leder som vet hva styret faktisk forventer, på resultater, risiko og retning, kan lede mot det. En leder som må gjette, bruker energi på å tolke styret i stedet for å drive virksomheten.

Det andre er å få en god dialog og forankring av strategien, ikke bare en godkjenning. Et styre som utfordrer forutsetningene før de blir vedtatt, gjør strategien bedre. Et styre som bare bekrefter det som har blitt presentert har gitt fra seg sitt viktigste bidrag.

Det tredje er støtte når det er tøft, kombinert med ærlighet og tydelighet når det ikke leveres som avtalt. En daglig leder skal kunne stole på at styret står bak når beslutningene er upopulære, men også vite at styret sier ifra når resultatene uteblir. Det er ikke et motsetninger, det er en bekreftelse på et styre som tar lederen på alvor. Et styre som gir disse tre tingene, gjør lederen tryggere og bedre. Et styre som detaljstyrer gjør ledelsen mer kontrollert, men ikke bedre.

Samtalen om dårlige nyheter

Den viktigste samtalen mellom daglig leder og styreleder er ofte den ingen av dem egentlig vil ta, samtalen om dårlige nyheter. Tallene som peker feil vei. Prosjektet som glipper. Risikoen som vokser raskere enn ventet.

Min erfaring er at jo tidligere den samtalen tas, desto flere valgmuligheter har man. En dårlig nyhet som kommer tidlig, kan håndteres. Den samme nyheten et halvår senere er ofte blitt en krise. Likevel utsettes den ofte altfor lenge. En daglig leder håper på å snu situasjonen selv, slik at man kan presentere både problemet og løsningen samtidig. Eller så kan det være slik at relasjonen til styret rett og slett ikke tåler dårlige nyheter så godt og da vil heller lederen vente så lenge som mulig.

Det er en farlig kultur, og ansvaret for den ligger på begge sider. Når styret får vite problemene for sent, er handlingsrommet allerede borte og da hjelper det lite å være enige om hvem som skulle sagt fra. Et godt samspill kjennetegnes ikke av at det aldri kommer dårlige nyheter. Det kjennetegnes av at de kommer mens de fortsatt kan håndteres.

Strategien blir bedre av motstand

Mange strategier legges fram for styret som noe som skal godkjennes, ikke som noe som skal utfordres. Presentasjonen er polert, konklusjonen er klar, og forventningen er at det skal godkjennes.

Det er en bortkastet mulighet. Styrets viktigste bidrag til en strategi er ikke godkjennelsen, det er motstanden. Det er å stille de ubehagelige spørsmålene før markedet stiller dem: Hva om forutsetningene ikke holder? Hvor er vi mest sårbare? Hva har vi egentlig ikke svar på?

Som daglig leder har jeg satt mest pris på de styrene som ikke lot meg slippe billig unna. Ikke fordi det var behagelig der og da, det var det sjelden, men fordi strategien ble bedre av det. Og fordi jeg gikk ut av rommet tryggere på at den faktisk tålte å bli satt ut i livet.

Samspillet går begge veier

Et godt samspill er ikke bare styrets ansvar. Daglig leder har en like stor del av ansvaret.

Lederen må bringe åpenhet til bordet, ikke styrt informasjon som er pakket for å gi det svaret man ønsker. Et styre kan bare være så godt som beslutningsgrunnlaget de får. Får de et pyntet bilde, tar de pyntede beslutninger. Lederen må tåle motstanden hen ber om, og se det som hjelp snarere enn mistillit.

Samspillet bygges over tid. Gjennom mange møter og mange beslutninger, og det hviler til slutt på det samme som alt annet lederskap: tillit begge veier.Det gode samarbeidet mellom daglig leder og styre kjennetegnes ikke av fravær av uenighet eller dårlige nyheter. Uenighet og dårlige nyheter hører til i enhver virksomhet som driver med noe krevende. Det kjennetegnes av at begge deler kommer fram tidlig nok, og åpent nok, til at man fortsatt har et handlingsrom å jobbe innenfor.