I mange virksomheter behandles likviditet som noe økonomiavdelingen «har kontroll på» helt til man har mistet kontrollen. Det er en av de vanligste, og en av de største misforståelsene, jeg ser i virksomheter. Erfaringen min, etter å ha ledet virksomheter både i vekst og i krevende perioder, er at likviditet er et av de tydeligste målene man kan spore for å se om en virksomhet faktisk har blitt ledet og styrt på en god måte. Og det gjør det til en oppgave for ledelsen, ikke en oppgave man kan delegere bort og glemme.

Hvorfor likviditet avslører god eller dårlig ledelse

Selve likviditetstallet er ikke spesielt komplisert. Det er penger inn, penger ut, og hva som står igjen. Det er ikke der verdien ligger.

Verdien ligger i hva tallet avslører. Likviditeten er summen av nesten alt en virksomhet gjør – salg, innkjøp, betalingsbetingelser, investeringer, lager, bemanning. Når den følges opp fortløpende, er det som regel et tegn på at ledelsen faktisk forstår sammenhengen mellom beslutningene som tas og handlingsrommet virksomheten har.

Og motsatt: der likviditetsutfordringene kommer overraskende på, er det sjelden likviditeten alene som er problemet. Da er det som regel et symptom på at styringen av virksomheten ellers heller ikke er god nok, at man kun har sett på resultatregnskapet, men ikke på hva som faktisk skjer med pengene. Et styre og en ledelse som blir overrasket av sin egen kontantstrøm, har som regel mer enn ett problemområde.

Å lede i blinde

Å være en leder som ikke kjenner likviditetsbildet sitt godt, er som å kjøre bil et stykke i blinde.

I gode tider merkes det sjelden. Marginene er romslige, etterspørselen er stabil, og det er nok slingringsmonn til at manglende oversikt ikke får konsekvenser. Det er nettopp derfor svak likviditetsstyring kan få leve lenge uten å bli oppdaget, den straffer seg ikke før det virkelig strammer seg til.

Men i krevende tider er det her man kan se om man har valgmuligheter eller ikke. Det er forskjellen på å kunne handle gjennomtenkt, og på å måtte handle i panikk fordi pengene plutselig ikke strekker til. Og da er det for sent å begynne å skaffe seg oversikten, den må ha vært der hele tiden.

Det betyr ikke å gjøre økonomisjefens jobb

Dette handler ikke om at topplederen skal gjøre økonomisjefens jobb, eller å sitte med regnearkene selv. Det handler om at topplederen alltid må ha forståelsen og oversikten over hvor pengene blir av.

Det er forskjell på å delegere oppgaven og å delegere innsikten. Oppgaven – å føre, rapportere, prognostisere – kan og bør ligge hos økonomiavdelingen, og en god økonomisjef er uvurderlig her. Men forståelsen av hva tallene betyr, og hva de innebærer for de ulike beslutningene, må ligge hos den som leder virksomheten.

En toppleder som kan resultatregnskapet, men ikke kontantstrømmen, kjenner bare halve virksomheten. Og det er som regel den halvparten som er avgjørende i krevende perioder.

Det handler heller ikke om mistillit til økonomisjefen, tvert imot. Jo bedre topplederen forstår likviditeten selv, desto bedre blir samspillet med økonomisjefen, fordi de da snakker samme språk om de samme avveiningene. En leder som bare etterspør et tall, får et tall. En leder som forstår tallet, får en samtalepartner.

Sammenhengen mellom beslutninger og handlingsrom

Nesten enhver beslutning man tar har betydning for likviditeten. Et kostnadskutt frigjør penger, men kan også svekke inntjeningsevnen. En investering binder kapital nå, mot at man får avkastning senere. Vekst høres alltid bra ut, men vekst krever som regel likviditet før man får til veksten. Desto flere kunder betyr ofte mer kapital bundet i lager, fordringer og bemanning, før betalingen kommer inn.

En leder som ser denne sammenhengen, tar som regel bedre beslutninger. Ikke nødvendigvis mer forsiktige beslutninger, men mer bevisste. Lederen kan vurdere hva de ulike valgmulighetene reelt vil koste, og kan veie det opp mot hva som er best for virksomheten og lønnsomheten fremover.

Den som ikke ser dette kan komme til å ta en rekke fornuftige enkeltbeslutninger som til sammen tømmer virksomheten for handlingsrom, uten at noen av dem var feil i seg selv.

Oversikten må være klar før du trenger den

I urolige tider endrer forutsetningene seg raskere enn beslutningene. Kunder utsetter betalinger, leverandører strammer inn, etterspørselen svinger. Da er det fort for sent å lage oversikten og derfor må arbeidet med å forstå egen likviditet må være gjort lenge før man trenger svaret.

De virksomhetene jeg har sett håndtere kriseperioder på en god måte, hadde et løpende forhold til kontantstrømmen i lang tid før markedet eller egen kostnadsbase endret seg. De visste hvor handlingsrommet var, hvor lenge det rakk, og hvilke grep de kunne strammet til hvis det var behov for det. Det ga dem noe avgjørende: muligheten til å ta raske beslutninger uten å måtte gjøre det i ren panikk, i tillegg at de kan investere og bygge selv i vanskeligere tider dersom mulighetene byr seg.

Oversikt er ikke noe man skaffer seg når man blir presset til det. Det er noe man har med seg inn i krisen.

Spørsmålet en leder bør kunne svare på til enhver tid er enkelt: – hvor stort er virksomhetens reelle handlingsrom akkurat nå, og hvor lenge rekker likviditetsreservene? 

Klarer man ikke å svare på det, leder man delvis i blinde. I gode tider går det som regel bra allikevel. I krevende perioder er det en risiko i seg selv og en av de få risikoene en leder helt og holdent kan velge å ha kontroll over.