Turnaround starter lenge før krisen

Turnaround, snuoperasjon og restrukturering beskrives ofte som komplekse prosesser, men etter mange år som CEO i flere turnaround-case ser jeg at utfordringene i stor grad følger de samme mønstrene, uavhengig av bransje, størrelse og kompleksitet.

Turnaround starter sjelden med en krise. Den starter gradvis. Marginene svekkes, kostnadene øker og resultatene er svakere enn forventet. Forklaringene som gis fra ledelsen er ofte gode hver for seg, og det er lett å tro at utviklingen vil snu. Det er nettopp her mange virksomheter feiltolker situasjonen. Utviklingen undervurderes, og nødvendige beslutninger utsettes.

Når styret forstår alvoret

Når styret og ledelsen først erkjenner hvor alvorlig situasjonen er, har utfordringene ofte fått utvikle seg over lang tid. Det som presenteres i styrerommet er i mange tilfeller bare en del av hele bildet. Under overflaten finner man en organisasjon som har mistet retning, hvor prioriteringene er uklare, og hvor gjennomføringskraften gradvis er svekket. Mellomledere jobber uten tydelige rammer, og ansatte begynner å kjenne på både usikkerhet og trygghet for egne jobber.

Dette er ikke først og fremst et resultatproblem. Det er et ledelsesproblem.

Hvorfor turnaround stopper opp

I mange turnaround-prosesser har jeg sett virksomheter med gode analyser, gjennomarbeidede strategier og omfattende planer. Likevel stopper fremdriften opp. Årsaken er sjelden mangel på innsikt, men mangel på beslutningskraft og gjennomføring. Beslutninger mangler tydelighet, de forankres ikke godt nok i organisasjonen, og gjennomføringen blir for svak eller for treg.

Turnaround handler derfor i liten grad om å lage nye planer. Det handler om å skape tydelig retning, gjøre noen tøffe prioriteringer og faktisk gjennomføre det som er besluttet.

Hva som faktisk virker i en snuoperasjon

De virksomhetene som lykkes med snuoperasjoner, evner å erkjenne realitetene tidlig og skape en felles forståelse av situasjonen. De setter en tydelig retning gjennom konkrete prioriteringer som gir mening for hele organisasjonen, og de sørger for at beslutninger tas og følges opp med høy gjennomføringskraft.

Gjennomføringskraft er ofte den mest undervurderte faktoren i turnaround. Når gjennomføringskraften er for lavt, forsterkes usikkerheten og energien i organisasjonen faller. Når gjennomføringskraften øker, skjer det motsatte. Ansvaret blir tydeligere, flere tar eierskap, og fokuset flyttes fra problemer til løsninger.

Resultatene kommer sjelden over natten, men fremdriften blir synlig. Det er ofte dette som skal til for å snu utviklingen.

Turnaround handler om ledelse i praksis

Turnaround handler i praksis om tydelig ledelse, tøffe prioriteringer og sterk gjennomføringskraft. Det krever hele organisasjonen å lykkes, én person klarer ikke dette alene. Mange styrer og ledergrupper vet hva som må gjøres, men mangler kapasitet, erfaring eller kraft til å gjennomføre det raskt nok.

I flere år har jeg bistått virksomheter som står i krevende situasjoner, eller som ønsker å ta grep før utfordringene blir kritiske. Gjennom interimledelse og rådgivning har jeg hjulpet styrer og ledelse med å skape retning, struktur og gjennomføring i praksis på kort tid.

Dersom du kjenner igjen problemstillingene, eller opplever at beslutninger tar for lang tid og gjennomføringen er for svak, kan det være riktig at vi tar en prat. I mange tilfeller er det ikke behov for mer analyse, men å ha tydeligere ledelse og stå i problemstillingene med troverdighet og gjennomføringskraft.