Etter mange år som Administrerende direktør/CEO i virksomheter preget av vekst, omstilling og geografisk spredning, har jeg sett et mønster som går igjen uavhengig av bransje: selskaper er ofte gode på drift, men undervurderer hva som faktisk skal til for å bygge et konsern.

Forskjellen mellom disse to fasene er større enn mange tror.

Det som gjerne fungerer godt i en mindre og mer oversiktlig organisasjon – korte beslutningslinjer, uformell dialog og stor grad av lokal autonomi – begynner gradvis å skape friksjon når virksomheten vokser i kompleksitet. Når antall enheter øker, flere ledere skal samhandle og beslutninger i større grad blir gjensidig avhengige av hverandre, stilles det helt andre krav til hvordan virksomheten ledes og styres.

Dette skjer ikke fordi folk gjør en dårlig jobb, men fordi strukturen ofte ikke utvikles i takt med veksten.

I flere av virksomhetene jeg har vært involvert i, har dette vært tydelig når man går fra et overordnet bilde preget av vekst og aktivitet, til å se nærmere på hvordan organisasjonen faktisk opererer i det daglige. Da blir det ofte synlig at ulike enheter jobber etter forskjellige prinsipper, at standarder tolkes ulikt, og at det ikke finnes en felles forståelse av hva som faktisk er godt nok.

Det mest krevende i slike situasjoner er likevel ikke variasjonen i seg selv, men at det oppstår flere parallelle virkelighetsbilder internt i samme konsern. Når økonomirapportering, drift og måloppnåelse ikke lenger oppleves likt på tvers av organisasjonen, blir det krevende å utøve reell styring, og enda vanskeligere å prioritere riktig på konsernnivå.

Å drive et selskap handler i stor grad om å sikre gode resultater innenfor egen organisasjon. Å bygge et konsern handler derimot om å skape resultater gjennom flere organisasjoner samtidig, over tid, og under stadig økende kompleksitet. Det krever en annen form for ledelse, hvor struktur og styringskraft blir avgjørende for å lykkes.

Med struktur mener jeg ikke mer byråkrati, men tydelighet i hvordan virksomheten faktisk skal ledes. Det innebærer klare rolleavklaringer mellom konsern og enheter, en felles struktur for rapportering og oppfølging, og en ledelsesrytme som gjør det mulig å følge utviklingen tett nok til å kunne korrigere kursen underveis. Uten dette risikerer man at rapporteringen i større grad forklarer hva som har skjedd, enn å være et verktøy for å styre hva som skal skje videre.

I virksomheter med geografisk spredning blir dette enda mer kritisk. Avstanden mellom beslutning og gjennomføring øker, og det blir vanskeligere å kompensere med uformell oppfølging og nærhet. Da må det etableres systemer og arbeidsformer som sikrer at organisasjonen faktisk trekker i samme retning, også når ledelsen ikke er fysisk til stede.

Samtidig er det viktig å understreke at dette ikke handler om å sentralisere mest mulig beslutningskraft. Tvert imot viser erfaringen min at de beste resultatene skapes i organisasjoner hvor lokale ledere har tydelig ansvar og reelt handlingsrom, men innenfor klare rammer og forventninger. Når målene er tydelige, datagrunnlaget er pålitelig og oppfølgingen er konsekvent, gir det en helt annen kraft i gjennomføringen enn det man oppnår gjennom detaljstyring fra toppen.

Det samme perspektivet gjelder kultur. I mindre virksomheter kan kultur i stor grad bæres av nærhet, relasjoner og daglig samhandling. I et konsern må kulturen i større grad bygges gjennom hvordan virksomheten faktisk ledes, hvilke prioriteringer som gjøres, og hva som følges opp over tid. Verdier som ikke gjenspeiles i praksis, mister raskt sin betydning, og resultatet blir ofte et konsern som fremstår samlet utad, men som internt opererer med ulike normer og standarder.

Når dette får utvikle seg over tid, blir det krevende å hente ut de synergiene som ofte ligger til grunn for vekststrategien. I stedet for å forsterke hverandre, begynner enhetene å trekke i ulike retninger, og kompleksiteten blir noe man håndterer, fremfor noe man utnytter.

Min erfaring er derfor ganske tydelig: virksomheter som lykkes over tid, er ikke nødvendigvis de som vokser raskest, men de som evner å bygge struktur i takt med veksten. De tar grep før utfordringene blir synlige i resultatene, og de har en bevisst tilnærming til hvordan organisasjonen skal utvikles i takt med økende kompleksitet.

For kompleksitet forsvinner ikke av seg selv. Den må ledes.

Til slutt står mange virksomheter overfor et spørsmål som er enklere å stille enn å svare på:

• Har vi faktisk bygget et konsern, eller har vi bare blitt flere selskaper?

Forskjellen er betydelig, og den blir som regel tydelig først når konsekvensene begynner å vise seg i form av svekket lønnsomhet, lavere gjennomføringsevne eller manglende retning.

Min erfaring er at dette skiftet ofte kommer tidligere enn mange forventer, men at tiltakene likevel settes inn for sent. Spørsmålet er derfor ikke om behovet for en tydeligere konsernstruktur vil oppstå, men om man evner å etablere den før veksten begynner å koste mer enn den skaper.